黃浦区印象派音乐交流组

一样的月光,为什么表现(执行力)就是不一样?如何提高团队执行力?

白酒经销商学院 2020-02-13 11:09:44
白酒经销商学院最具价值酒业新媒体

新朋友点击上方↑↑蓝字“白酒经销商学院”关注

老朋友点击右上角,转发朋友圈分享本篇内容


有句歌词:“一样的月光,怎么看得我越来越心慌。一样的月光,怎么照不亮未来的形状?”为啥我单单想起来唱这句呢?为什么康师傅、宝洁、可口可乐细做终端,销售团队动辄成千上万,但是基层执行力还能这么强?


有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高,所以招来的员工素质高;因为团队素质高,所以执行力就好。你同意吗?我不同意。作为国际企业的当事人,我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。20世纪90年代是外企最牛(在大学毕业生里掐尖招人、待遇高、福利好、培训多)的时候,即使在外企的“最牛时代”,康师傅和可口可乐公司里面仍然有大把大专生,一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零售店饮料和方便面货架的半壁河山。反之,国内民营企业现在招人可都是要求本科以上学历。一样是大学生,到国际企业、到民营企业都一样是打工吃饭的。外资企业、民营企业,都是“一样的月光”,但是到了不同企业,表现咋就不一样呢?都是人,怎么到了外企就不一样呢?外资企业基层团队的执行力从哪里来?


我的打工生涯,有过一段“辛酸沉浮”的经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理,后来年少气盛和台湾来的长官吵架拍了桌子,拂袖而去,应聘到可口可乐做区域销售经理。但是可口可乐规定,不管你过去是什么角色、来可口可乐应聘的是什么职位,都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌,又去一线跟直销车实习三个月当协销业务(实际就是跟车搬运工)。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训。培训什么?培训怎么贴海报、怎么撕海报!培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起,给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整、才不会起泡,海报怎么撕才能撕得干净”。然后喊号子“大家跟我一起练、一嗒嗒、二嗒嗒……”。哎呀,我当时满腔悲愤:老子本科毕业!老子一把年纪了!老子也曾当过“元帅”,“掌管过天河八十万水军”!你让我练这个?


转念一想,释然了。康师傅也一样。你们去看看,康师傅从大门到办公大楼之间有一块两百米长的绿地。本来大家信马由缰就过去了。不!康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线,上班的时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入,下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。我感觉活脱脱像一群僵尸。对了,这就是外企的标准化管理。


在国际企业和内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年后,我个人最深刻的体会就是:内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入,不是决策,不是资金,更不是勤奋程度,内资企业在这些方面都不差,关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化。什么“生动化标准”“终端拜访标准”“促销活动申请总结标准”等,并将其渗透到经营管理的每一个细节中。标准化管理之下确实令人压抑,我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄长了、阅历多了、手下团队多了,我越来越明白,标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候,你可以对他们进行人性化管理,言传身教,然后给他们平台让他们自由发挥。当你身边是几十个、几百个、上千个部属的时候,最危险的办法就是让员工按照自己的想法去做事,最后他们给你的一定不是你想要的结果。


企业之间的营销竞争不是单兵较量,而是成千上万人之间的PK。两军对垒不可能让士兵各显其能,必须军纪严明整齐划一、一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事情,最简单的方法就是制定标准,告诉他们:“抬腿,往前伸,前脚尖离后脚尖45厘米,脚跟离地15厘米,往下踩!抬腿,往前伸,前脚尖离后脚尖45厘米,脚跟离地15厘米,往下踩!”为什么要这么僵化?听我慢慢道来:


观点一:宝洁把人逼“疯”了--标准化管理可以产生标准化员工行为


有个关于宝洁公司的笑话,说的是大学生进宝洁实习怎么变“疯”的:


刚进宝洁的时候孩子给妈妈写信夹叙夹议,声情并茂,信是这样写的:“妈妈,我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台,待遇高、福利好、培训多……现在我们新人集训,每天早上我们都跑操,然后列队上课……我觉得这里的生活好充实,一切都是新鲜的,我有信心在这里展开我新的人生画卷……”

白酒经销商学院:bjjxsxy

几个月之后这孩子“疯了”,不会说“人话”了,被“宝洁”了。给他妈写信是这样的内容:


To:妈妈


From:儿子


Cc:爸爸


有关:我来宝洁三个月的生活汇报


正文:


我来宝洁三个月,主要做了以下工作:1.…… 2.…… 3.…… 4.……


后面三个月我有以下计划:1.…… 2.…… 3.…… 4.……


祝商琪儿子敬上某年某月某日


笑话也许夸张,但绝对源于生活,真正在宝洁干过的一定有同感。所以有人开玩笑说:“外资企业的标准化管理就像一把电动剃须刀,一个大箱子里面刀片飞转,所有新人都把脑袋伸进去刮脸。”有人疑惑:“那每个人脸型不一样呀?”对!进去时候不一样,出来时候都一样!标准化管理,让员工的行为都标准化了,执行效果自然就容易控制。


观点二:肯德基把员工弄“傻”了--标准化员工行为产生标准化的执行效果


为什么肯德基能在中国开四千多家店?中国美食传天下,为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多的钱?是因为它的鸡肉很好吃吗?不是!中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。我妈妈做的红烧鸡块都比它的好吃。肯德基凭什么?


肯德基这样的国际企业,肯定非常注重食品质量。那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割到裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等十六道工序全部熟练的技术权威要多少时间?一年?不对!十年?十年就成“鸡精”了!我作为在上世纪90 年代初已经在肯德基里勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员,郑重地告诉大家,肯德基从培养新人到全面掌握十六道工序的熟练工种需要七……七……七天,不是七年!你也许会问:“这么短时间的培训会不会太儿戏?”我告诉你:“不会。”你们吃的肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗?那是什么--面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢--这就是肯德基的“扮粉”工序,叫做“七十七二二四拌粉步骤”:先把鸡肉在水桶里打湿,放进面粉缸,操作员对着墙上的图示开始拌粉:“前后搅拌七下、左右搅拌七下,再前后搅拌七下、然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下,哗哗抖两下,最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下,然后下锅!”明白了吗?这就是“七十七二二四扮粉法”。大家说这个动作你要学多长时间?五分钟就学会了吧,半身不遂都能干--可以两只手干啊!大家现在明白为什么肯德基可以七天培养一个技术权威了吗?它把一切工序都傻瓜化、标准化了!

白酒经销商学院:bjjxsxy

员工行为标准化,执行效果就会标准化。你在世界各地任何地方吃肯德基的鸡块,味道肯定都一样!这就是标准化的执行效果!咱们的妈都会做红烧鸡块,还会炖鸡汤。但是想象一下,让咱妈开上三千家分店,那得出多大乱子,说不定鸡上了桌子还走路呢,说:“我只受了点轻伤,我不要紧!”


观点三:军队把人整成“机器”了--标准化管理背景下使创新更具可复制性


标准化管理就是把人当机器,给人编程序。这有点压抑吧,会不会扼杀员工的积极性和创造性?此题两难,我刚开始也是这么纠结的。后来渐渐明白了,标准化和创新并不矛盾,还能互相促进。军队上是否允许创新?允许!现在军队上也有“军事园地”,你可以搞军事创新,可以写军事论文,军校还有创新奖、科研奖,军队还有“首长接见日”和士兵零距离沟通。军队鼓励创新,但是士兵操练的时候口号是“一二一、一二一……”连“三”都没有!通过标准行为的强化,慢慢地让士兵们明白军人的天职是服从。然后上阵杀敌,面对枪林弹雨才能同进同退!企业里面也是一模一样的道理,员工当然要创新,对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品,员工往往比领导更清楚。但是得有规矩,就是民主集中制--公司指令出来,员工可以讲话,如果你讲得有道理,公司采纳并修改指令、修改标准,领导会高看你一眼,员工当获嘉奖。但是在公司指令修改之前,员工必须遵守,否则当“杀无赦,斩立决”。


没有绝对的自由!小鸟在天上自由翱翔,飞累了也要找个枝头停一下。自由,是需要落脚点的!


国际企业强调标准化管理,标准化的管理产生标准化的员工行为--员工行为更可控!标准化的员工行为产生标准化的效果--执行效果更可控!鼓励创新,但是从制度上创新必须纳入标准化管理背景下--使创新变得可复制性更强,个体差异也可控!正是国际企业的这种标准化模式,让一群平凡的人经过标准模式的打磨,统一行为模式和执行效果,变“疯”、变“傻”、变成“机器”,最终却可以组成神勇的团队,做出点不平凡的事情来。


外企的“月光”、民企的“月光”,都是“一样的月光”。因为标准化的推行,同样的“月光”照出了不同的方向。


知识点:深度解读外资企业的标准化管理模式。


思考:目前下属执行的哪些重要工作是最让你不满意的?对他们,你打算如何进行标准化的管理?


讨论:召集同事讨论,把他们对标准化管理的建议记下来。一定会有人反对说“某些环节变数太多,不可以标准化”,请你把这些意见也记录下来。


行动:学完本节再行动,避免走不必要的弯路。

白酒经销商学院:bjjxsxy

本文节选魏庆老师著、北京大学出版社出版《终端销售葵花宝典》,独家授权首发(微信平台)


友情提示您看本文用了秒,请用1秒点击右上角分享至朋友圈十分感谢!


本平台正在连载图书
序号书名
1《终端销售葵花宝典》
2《招招见销量的营销常识》

本平台已连载图书回复相应代码查看

回复

代码

书名
01《白酒经销商的第一本书》
02《白酒营销的第一本书》
03《最糟糕情况下的营销》
04《变局下的白酒企业重构》


您也可以:

回复魏庆终端销售葵花宝典查看本书目录

回复实战淡季烟酒店铺货业务员婚宴终端谈判订货会酒店等进入相应专题

回复“0”查看所有120个专题

回复数字代码“11”到“151”之间任一数字随机查看往期精彩文章!

回复“0”查看所有精彩文章目录

戳本文底部“阅读原文"进入行业最火爆微社区沟通交流!


作者简介:

魏庆:畅销书作家

实践经验:从基层业代做起,十二年一线销售实战经验。历任可口可乐公司终端业代、销售主管、销售经理。顶新国际集团终端业代、市调员、产品经理。大型内资企业销售经理、销售总监等职。曾任河北华龙集团、湖北中烟(黄鹤楼)、山东西王油脂、山东银麦啤酒、重庆百亚国际集团、中汽华联等多家企业签约常年营销咨询顾问。

培训主张:“理念到动作” 营销培训创始人。主张“培训要把理念宣到落实到动作分解,把动作固化为工作模型,让学员上午听完下午就能拿到市场上运用” 。

专业资质:营销培训界十一年常青树。2002年进入营销培训咨询行业,先后为可口可乐公司、台湾统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、恒安集团、联想集团、中国石油、大自然木地板、富安娜家纺、黄鹤楼烟草、芙蓉王烟草等国内外五百余家企业提供营销培训&辅导。

客户口碑:统一企业、美的集团、恒安集团、九阳家电等等众多大型国际企业连续几十次邀请魏庆老师做系列营销培训 和常年辅导。

理论成果:国内多家营销专业媒体特约撰稿,专著《经销商管理动作分解培训》(上下册)、《经销商管理动作分解培训》(升级版)、《新产品上市完全手册》、《经销商完全手册》、《魏庆理念到动作营销培训文集》(上下册)。另有十余套培训课程光碟,在国内50余家电视台热播。


魏庆老师寄语众伙伴们


北大出版社简介:

北京大学出版社的前身为1902年设立的京师大学堂译书局和编书处,北京大学的出版活动从此开始。著名翻译家、思想家严复曾任译书局总办。1918年,北京大学成立出版部,出版大学教科书和其他图书。1952年,北京大学出版部撤消。从1953年起,北大出版部停止出版活动。从1902年至1952年,北京大学出版机构累计出版各种教材讲义和图书600余种。1979年,经国家出版事业管理局同意,教育部批准成立北京大学出版社,恢复了北京大学出版社建制。

本平台已获魏庆老师及北京大学出版社双重授权,未经许可,不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。版权所有,侵权必究!举报电话:010-62752024 电子信箱:fd@pup.pku.edu.cn

立足酒业 每天分享 传递价值 助力发展

这是最NB干货集中营,没有之一;

行业人气最旺微社区,没有之一;

行业技术最高的平台,没有之一;

欢迎关注!与数万同仁共同发展!

欢迎关注:bjjxsxy

点击本文右上角>>查看公众号>>关注

微信主界面>>点击右上角“+”>>“添加朋友”>>输入“白酒经销商学院>>点击“搜索”、关注

交流合作微信号:13355488599
投稿邮箱2249835017@qq.com
QQ交流群248767111

请点击右上角分享至朋友圈,十分感谢!

代理招商、招聘求职、解疑释惑、交流互动,请戳下方"阅读原文",直行业人气最旺社区!